Para lograr el éxito y alcanzar un equilibrio basado en los datos, es crucial enfocar las metas de crecimiento y de planificación a largo plazo. 

La alta incertidumbre y el flujo de caja limitado han aumentado la relevancia de los líderes  financieros en todas las industrias, sin embargo, no todos están preparados para afrontar el cambio. Los CFOs disponen de excelentes habilidades financieras, pero, cada vez más, se requiere que desempeñen un papel más importante en el liderazgo y la ideación empresarial. Las actuales necesidades comerciales demandan ajustes que conlleven la capacidad de asumir riesgos calculados para optimizar el desempeño de la empresa. Esta asunción de riesgos es la descripción principal del trabajo de un líder, pese a que, en numerosas ocasiones, parezca contraria al conservadurismo financiero que busca mitigarlos reduciéndose a una constante reacción ante los cambios. 

 

El análisis de datos para asumir riesgos calculados

Según un Industry Benchmark Report analizado en la CPA Practice Advisor, el 60% de los profesionales financieros afirma que los KPIs comerciales no se comparten con el resto de la empresa, a pesar de que su democratización permitiría a las empresas avanzar al máximo rendimiento; esto genera, por tanto, ineficiencias y desalineaciones entre los departamentos. Debido a esta desvinculación por la comunicación constante, muchos líderes financieros terminan trabajando en una burbuja.

Los CFOs orientados al liderazgo, deben adoptar una posición de apertura a la comunicación, ya que la planificación en sí misma es un proceso de comunicación clave, por medio de la utilización de herramientas e información adecuadas para optimizar este proceso.  

A pesar de que el 51% de los profesionales de las finanzas sienten que pasan “demasiado tiempo” discutiendo datos, la falta de obtención de datos de toda la organización provoca que se acaben centrando estrictamente en los datos financieros. 

Poder asumir riesgos calculados depende del éxito en el análisis de datos del departamento financiero, pero sólo el 36% de las empresas tienen una función dedicada al análisis de datos, y únicamente un 7% a la generación de conocimiento como resultado de estos análisis. 

Según Eric Noren – Managing Director, CFO & Enterprise Value, High Tech and Aerospace & Defense Industries de Accenture -, “El papel del director financiero comienza con la función principal de ejecutar la función financiera, pero también cómo se utilizan los datos para impulsar el valor empresarial”. 

Es por ello que los CFOs deben centrarse en planificar de manera anticipada, evitando suponer que la incertidumbre del mercado va a limitar una planificación eficaz a largo plazo. La manera más segura de lograrlo es incorporando agilidad en cada etapa del plan de negocios, acelerando la anticipación y adaptación ante predicciones de nuevos escenarios; y el acceso a información inmediata y de calidad basada en datos más precisos y actualizados. 

El rol del director financiero está evolucionando, pero no todos los CFOs están preparados para asumir el papel de liderazgo que se requiere para lograr el éxito a largo plazo del negocio, que se obtendrá únicamente a través de un enfoque basado en la agilidad de acceso a la información.